Keines der Themen, die jedem Handbuch der Personalentwicklung entnommen werden können, scheint in den Selbstdarstellungen der Hochschulen zu fehlen: Personalgewinnung, Personalbindung, Führung und Zusammenarbeit, Kompetenzentwicklung und Karrierewege, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Chancengleichheit und Diversity ebenso wie Gesundheits- und Austrittsmanagement.
Mit Instrumenten wie diesen zielen Hochschulen auf eine gedeihliche Organisationskultur, streben eine ganzheitliche Sicht an und definieren Personalentwicklung als eine alle Bereiche umfassende Führungsaufgabe. Es gelte, die Mitglieder der Hochschule in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen, um so ihre Motivation und ihre beruflichen Karrierechancen zu fördern. Hier scheinen die Mitarbeiter*innen ganz im Zentrum des Handelns zu stehen. Bestenfalls wird auf ein Spannungsverhältnis zweier Ansprüche hingewiesen, denn natürlich möchte auch die Hochschule als Arbeitgeberin von dieser Entwicklung profitieren.  Dieser Aspekt wird oftmals nicht klar genug herausgearbeitet: Natürlich gibt es neben durchaus positiven Überschneidungen der Ziele von Arbeitgeber*innen und Beschäftigten jeweils interessengeleitete Forderungen. Sie müssen transparent gemacht und offengelegt werden, um die verschiedenen Handlungsstränge in der Personal- und Organisationsentwicklung darauf abstimmen zu können.
Umgesetzt wird Personal- oder Organisationsentwicklung allenthalben in Form von „Weiterbildungskursen“ für die Beschäftigten der unterschiedlichen Personalkategorien mit ihren jeweils spezifischen Aufgaben. Es handelt sich dabei um offene Angebote, die optional wahrgenommen werden können, den Beschäftigten aber nicht selten mit einem gewissen Nachdruck durch ihre*n Arbeitgeber*in nahegebracht werden. An dieser Stelle gabeln sich die Wege für neueingestellte Professor*innen, Verwaltungsangestellte und wissenschaftlich Beschäftigte in den Fächern und in Zentralen Einrichtungen.

Bund fördert Nachwuchsprofessuren

Eine kleine Auffrischung für wissenschaftlich Beschäftigte erlebte das Thema 2017 mit der Ausschreibung des Tenure-Track-Programms des Bundesministeriums für Bildung und Forschung: Mit diesem Nachwuchspakt stellt der Bund bis 2032 eine Milliarde Euro bereit, um 1.000 zusätzliche Tenure-Track-Professuren zu fördern. Hochschulen, die am Programm teilnehmen wollen, müssen vorher eine verbindliche Grundsatzentscheidung für die Implementierung des Karrierewegs der Tenure-Track-Professur herbeiführen. Das wurde in der Verwaltungsvereinbarung der gemeinsamen Wissenschaftskonferenz  vom 19. Oktober 2016 verbindlich festgeschrieben. Darin heißt es weiter: „Außerdem wird vorausgesetzt, dass Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs und das  gesamte wissenschaftliche Personal ein strategisches Handlungsfeld der Universitätsleitung ist und sie [die Universität] über ein Personalentwicklungskonzept verfügt, das Aussagen zu Standard, zum Grad der institutionellen Verankerung und Stand der Umsetzung enthält.“ Diese klaren Vorgaben hatten an etlichen Hochschulen eine hektische Betriebsamkeit ausgelöst.  
Im Oktober 2017 wurde über die erste Tranche der Stellen entschieden; 468 Professuren wurden zunächst vergeben. Eine ganze Reihe von Kriterien spielte für das Auswahlgremium eine Rolle, insbesondere die Personalentwicklungskonzepte und ihre zu erwartende Verbindlichkeit. Einige große Player gingen zunächst leer aus.
Aber so wichtig auch der transparentere Weg zur Nachwuchsprofessur damit geworden sein mag, es ist nur ein kleiner Ausschnitt für die Planbarkeit der Karrierewege im Mittelbau. Zu verschieden sind die Aufgaben und Personalkategorien. Und vor allem: Welche gesicherten Karrierewege kann es neben der Professur geben? Dazu geben die Konzepte in aller Regel bisher keine Auskunft.  Sicherlich wird die Promotion auch künftig in einem befristeten Qualifikationsverhältnis erstellt werden, doch die bisher üblichen, gestückelten Kurzzeitverträge müssen verhindert oder mindestens reduziert werden! Die GEW fordert deshalb eine Novellierung des Wissenschaftszeitvertragsgesetzes (WissZeitVG), die die Befristung eines Promotionsvertrags an die übliche Promotionsdauer bindet.

Hochschulen brauchen Dauerstellenkonzepte

Wie aber kann Personalentwicklung im Sinne einer tatsächlichen Karrierebegleitung für hochqualifizierte Mitarbeiter*innen in einem langfristigen Forschungsprojekt aussehen? In der Regel sind diese Beschäftigten herausragend qualifizierte Postdocs, die aus ihren befristeten Verträgen nicht herauskommen und in vielen apparativen Fächern zugleich ausgerechnet den Promotionsnachwuchs betreuen. Wie stellt sich die Situation für Mitarbeiter*innen in Zentralen Wissenschaftlichen Einrichtungen dar? Sie arbeiten zum Beispiel in der Lehrer*innenbildung, der Qualitätsentwicklung und Evaluation, der wissenschaftlichen Studiengangsentwicklung und der Koordination von Studiengängen sowie in großen Verbundforschungsprojekten, die wie EU-Projekte über viele Jahre laufen. Sie sind hochqualifiziertes Personal, auf das die Hochschulen nicht verzichten können, wenn die Qualität von Forschung und Lehre nicht infrage gestellt sein soll. Hier lastet trotz schöner Formulierungen in Personalentwicklungskonzepten eine einseitige Last auf den jeweiligen Beschäftigten. Sie sind abhängig beschäftigt, haben selbst für die Gestaltung und Entwicklung ihrer eigenen beruflichen Laufbahn kaum Handlungsspielraum.
Veränderungen sind deshalb dringend nötig: Durch die stagnierenden Anteile der Grundfinanzierung sowie den rasant steigenden Mitteleingang aus Drittmitteln und staatlichen, befristeten Förderprogrammen ist die Befristungs-praxis völlig außer Kontrolle geraten – auch für Beschäftigte, die eindeutig Daueraufgaben wahrnehmen. Ist einige Zeit nach der Promotion eine weitere Beschäftigung geplant, die natürlich der Hochschule nützt, muss  Mitarbeiter*innen eine klare Perspektive angeboten werden. Wer Daueraufgaben wahrnimmt, ist dauerhaft zu beschäftigen.

Beschäftigte brauchen Perspektiven

Jede Hochschule muss ein Dauerstellenkonzept erstellen, das auf Ebene der Fächer oder der Fakultäten und Fachbereiche die zu erledigenden Tätigkeiten analysiert und mit entsprechenden Beschäftigungsverhältnissen unterlegt. Für die einzelnen Beschäftigten muss klar sein, wohin ihr Karriereweg an der Hochschule sie führen kann, wenn sie ihre Arbeit gut erledigen. Das sind dann faire Beschäftigungsbedingungen, die eine tatsächliche berufliche Entwicklung im Sinne einer Personalentwicklung ermöglichen. Personalentwicklung kann dabei nicht von Organisationsentwicklung abgetrennt sein. Sie ist kein statischer Prozess, sondern bedarf einer regelmäßigen Überprüfung. Was gar nicht geht: Die Hochschulen überlassen alles dem Zufall, die Beschäftigten tragen einseitig die Last und haben mit  Anfang 40 rein rechtlich keine Chance mehr auf eine Weiterbeschäftigung – noch nicht einmal dann, wenn die*der Professor*in dies nachdrücklich wünscht.
Hochschulen müssen Wege zur Dauerbeschäftigung aufzeigen, Aufstiegschancen und  Aufgabenwechsel sichtbar machen. Nur so entwickeln Beschäftigte  Motivation, haben Freude an ihrem Beruf und verbessern kontinuierlich die Qualität der eigenen Arbeit. Und das ist für die Beschäftigten und die Hochschule eine Win-win-Situation.

Vergütung muss mitwachsen

Die Arbeitsverhältnisse und ihre Bezahlung sind im Mittelbau an eine dynamische Kenntnis- und Aufgabenerweiterung überhaupt nicht angepasst. Wer eine Dauerstelle in der Lehre wahrnimmt, mag noch so erfolgreich arbeiten – es bleibt in der Regel bei einer Bezahlung nach Entgeltgruppe 13 des Tarifvertrags der Länder (TV-L). In der Forschung ist es kaum besser: Selbst Leiter*innen von Nachwuchsgruppen, die oftmals im Ausland weitere hervorragende Qualifikationen erworben haben, sollen für Entgeltgruppe 14 eingestellt werden. Und für Geschäftsführer*innen mit Leitungsverantwortung zum Beispiel in Zentralen Wissenschaftlichen Einrichtungen endet das Gehaltsgefüge bei Entgeltgruppe 15. Man stelle sich einmal vor, dass eine hochmotivierte und erfolgreiche Wissenschaftlerin, die bei einem multinationalen deutschen Unternehmen in einem innovativen Arbeitsbereich eingestellt und zur Führungskraft gefördert wird, schon zu Beginn ihrer Karriere weiß, dass sie dort auch bei allerbesten Ergebnissen höchstens zwei Gehaltsstufen durchlaufen kann! Die Firma würde sie sehr rasch verlieren.
Hier hat die GEW noch ein gutes Stück Arbeit vor sich, um tarifrechtlich die Vergütung der gewachsenen Qualifikation anzugleichen!

Dr. Ingrid Lotz-Ahrens
Mitglied im Fachgruppenausschuss Hochschule und Forschung der GEW NRW

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