Personalentwicklung an der Hochschule

Führungskräfte müssen ihre Rolle ernst nehmen

Junge Wissenschaftler*innen bekommen nur selten feste Stellen an Hochschulen. Im Gespräch mit der nds erzählt die Kanzlerin der Ruhr-Universität Bochum, Dr. Christina Reinhardt, wie gute Perspektiven für Nachwuchswissenschaftler*innen möglich sind und wie sie sich eine optimale Führung vorstellt.

nds: Unser Wissenschaftssystem ist durch befristete Beschäftigung von teils hochqualifizierten Wissenschaftler*innen geprägt, die keine Professuren innehaben. Neun von zehn Nachwuchswissenschaftler*innen haben keine feste Stelle. Wie ist es um die Verantwortung der Hochschulen bestellt, ihren Beschäftigten verlässliche Berufsperspektiven und gute Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen zu bieten?

Dr. Christina Reinhardt: Die Hochschulen befinden sich zunächst einmal grundsätzlich in einem Spannungsfeld: Auf der einen Seite gibt es den verständlichen Wunsch nach verlässlichen Berufsperspektiven. Auf der anderen Seite prägt die Mobilität von Wissenschaftler*innen das Wissenschaftssystem. Noch weiter gefasst muss man sogar sagen, dass das Wissenschaftssystem in hohem Maß von der internationalen Mobilität der Wissenschaftler*innen profitiert. Dass das für viele von ihnen eine Belastung darstellen kann, insbesondere wenn auch die Lebenspartner*innen berufstätig sind und sie vielleicht Kinder haben, ist offensichtlich.

Ich denke aber, man muss unterscheiden zwischen den frühen und den späteren Phasen in der Karriere von Wissenschaftler*innen. Während der Promotion, die ja eine Qualifizierungs- und damit eine Übergangsphase darstellt, ist eine Befristung sachgerecht. Insofern finde ich auch die alarmistische Verwendung von den von Ihnen vorgetragenen Zahlen – „neun von zehn haben keine feste Stelle“ – irreführend. Die Befristung von Arbeitsverhältnissen der Wissenschaftler*innen wird umso problematischer, je fortgeschrittener die Karriere beziehungsweise das akademische Alter ist. Hier sehe ich Hochschulen sehr wohl in der Verantwortung. Meiner Ansicht nach liegt der Schlüssel darin, den Nachwuchswissenschaftler*innen frühzeitig und fortlaufend eine realistische Orientierung zu geben hinsichtlich ihrer Karriereoptionen, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Wissenschaftsbetriebs.

Es ist eine zentrale Aufgabe derjenigen, die Promovend*innen betreuen oder mit Postdocs arbeiten, diesen eine gute Potenzialeinschätzung zu vermitteln, was ihre Eignung für das Wissenschaftssystem betrifft und darauf basierend eine entsprechende Förderung anzubieten. Was wir institutionell dazu beitragen können, ist eine Stärkung der Betreuungskultur in der Promotionsphase. Als Personalentwicklungsinstrument sind regelmäßige Entwicklungsgespräche zu dem Karriereverlauf und den Perspektiven wichtig. In solchen Gesprächen geht es dann nicht um die fachliche Betreuung.

Von Ihnen ist das Statement bekannt: „Personalentwicklung ist unsere Angelegenheit.“ Wie konkretisiert sich diese Setzung in Ihrem Verantwortungsbereich?

Zunächst einmal ist es wichtig vor Augen zu haben, dass es in der Personalentwicklung drei Akteur*innen gibt: Die Universität als Organisation, die Betreuer*innen und die Nachwuchswissenschaftler*innen selbst. Alle sollten ihren Beitrag dazu leisten, dass Wissenschaftler*innen nicht zu lange mit befristeten Verträgen im System bleiben und mit Mitte oder Ende 40 plötzlich ohne Vertrag und ohne Perspektive dastehen. Die Institution muss die strukturellen Rahmenbedingungen schaffen, die Professor*innen müssen ihrer Verantwortung wie beschrieben nachkommen, aber auch die Nachwuchswissenschaftler*innen selbst tragen eine Verantwortung für ihre eigene Karriere.

Ich habe den Eindruck, dass das Thema Personalentwicklung in den letzten zehn bis 15 Jahren angekommen ist in den Hochschulen. Allen ist klar, dass die Beschäftigten die wichtigste Ressource einer Universität sind und dass man gut daran tut, sie entsprechend ihrer Potenziale zu fördern und zu entwickeln.

An der Ruhr-Universität Bochum sind wir sehr weit, was die überfachliche Qualifizierung der Nachwuchswissenschaftler*innen, die strukturierte Doktorand*innenausbildung und die Führungskräfteentwicklung angeht. Gerade in das Thema Führung investieren wir viel. Die Führungskräfte – egal ob im Wissenschaftsbereich oder in der Verwaltung – sind die Schlüsselpersonen, denn sie sind letztlich die Personalentwickler*innen vor Ort. Das beste Fortbildungsangebot nützt nicht viel, wenn die Führungskraft ihre Verantwortung als Entwickler*in und Unterstützer*in nicht wahrnimmt.

In meinem Verantwortungsbereich als Kanzlerin und damit als Leiterin der Verwaltung konkretisiert sich das in der Form, dass die Themen Führung und Führungskräfteentwicklung einen hohen Stellenwert haben: Wir setzen uns auf allen Führungsebenen regelmäßig mit unserem Führungsverständnis auseinander, wir haben sehr gute Fortbildungsangebote für neue und erfahrene Führungskräfte und wir haben verschiedene Formen des kollegialen Austauschs zu Führungsthemen institutionalisiert. Insofern meint der Satz „Personalentwicklung ist unsere Angelegenheit“ eine Selbstverpflichtung aller Führungskräfte, ihre Rolle in der Führung ernst zu nehmen.

Hochschule: Führungskräfte müssen Rolle ernst nehmen

Der wissenschaftliche Nachwuchs fordert mehr Planungssicherheit für eine Hochschulkarriere. Allerdings ist die Qualifikationsphase mit vielen Unwägbarkeiten verbunden und die Qualifikationswege stellen sich zunehmend als sehr vielfältig dar. Wie beraten Sie Ihren wissenschaftlichen Nachwuchs und welche Erfahrungen machen Sie dabei? Können Sie das Nachwuchspersonal auch vor Missmanagement in der Personalpolitik der Instituts- und Fachbereichsleitungen schützen?

An der Ruhr-Universität Bochum haben wir das Privileg, dass unsere campusweite Graduiertenschule seit 2006 – also nun seit zwei Förderphasen – im Rahmen der Exzellenzinitiative gefördert wird und seit 2012 als dauerhafte Einrichtung von allen Fakultäten getragen wird. In dieser Research School werden alle rund 4.000 Doktorand*innen mit vielfältigen Angeboten von Projektmanagement über Finanzierungsmöglichkeiten bis hin zu Karriereplanung unterstützt. Mittlerweile wurde das Angebot ausgeweitet und richtet sich auch an die Gruppe der promovierten Nachwuchswissenschaftler*innen. Unsere Erfahrung ist, dass diese Angebote sehr gut angenommen werden und dass der dadurch geförderte interdisziplinäre Dialog sehr geschätzt wird. 

Was aus meiner Sicht noch besser werden muss, ist, dass die Professor*innen – und zwar alle – ihre Rolle als wissenschaftliche Führungskräfte noch stärker annehmen. Und ja, es gibt Bereiche in der Universität, in denen durch schlechte Führung viel Leid verursacht wird. Wichtig ist, dass die betroffenen Mitarbeiter*innen sich Unterstützung suchen und es dafür Anlaufstellen gibt. Das können Personalräte, Stellen in der Verwaltung oder auch die Research School sein.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, frühzeitig dafür zu sorgen, dass solche Situationen gar nicht erst entstehen. Wir setzen an verschiedenen Stellen an: Wir bieten Wissenschaftler*innen, die sich auf dem Weg zur Professur befinden, die Möglichkeit, sich in Beratungs- und Fortbildungsformaten mit guter Führung auseinanderzusetzen. Wir würden gerne noch mehr als bisher Fragen zur Führung in den Auswahlprozess bei Berufungsverfahren integrieren. Alle Neuberufenen bekommen im Rahmen des Onboardingprozesses ein individuelles Coaching angeboten, in dem regelmäßig Führungsthemen adressiert werden. Außerdem steht unser Dezernat für Organisations- und Personalentwicklung als Anlaufstelle für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen bereit, wenn es zum Beispiel um die Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen geht.

Die GEW fordert eine aufgabengerechte Personal- und Karrierestruktur an den Universitäten mit zwei Kernelementen: Zum einen soll es befristete Qualifizierungsstellen geben, die dem Erreichen eines wissenschaftlichen Qualifizierungsziels dient, etwa der Promotion oder der Tenure-Track-Professur. Zum anderen sollen die Universitäten ausreichend unbefristete Dauerstellen vorhalten, um Daueraufgaben in Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement zu erfüllen. Was halten Sie davon?

Ich denke, dass die Universitäten davon profitieren würden, wenn wir kritisch beleuchten, wie sich Aufgaben in den Bereichen Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement verändert haben und darauf basierend die Festlegung von Dauerstellen und befristeten Stellen überprüfen. Daueraufgaben und die entsprechenden Stellenbedarfe werden sich vor allem im Wissenschaftsmanagement und in der Lehre ableiten lassen. Ein ständiger Wechsel von Personal in den Daueraufgaben ist für die Universität nicht sinnvoll, da wir in aufwändigen Prozessen Personal auswählen und einarbeiten müssen.

Die neue Landesregierung will die Autonomie der Hochschulen in NRW stärken, sie von den Fesseln des Hochschulzukunftsgesetzes befreien. Dafür soll der Artikel 34 a über den „Rahmenkodex für gute Beschäftigungsbedingungen für das Hochschulpersonal“ gestrichen werden. Reicht es Ihrer Ansicht nach aus, dass die Hochschulen freiwillige Vereinbarungen für gute Beschäftigung getroffen haben?

Ich bin davon überzeugt, dass der Weg der freiwilligen Vereinbarung der richtige ist. In NRW kann man beobachten, dass es, auch getrieben von den Diskussionen um das Hochschulzukunftsgesetz und den Rahmenkodex, ein hohes Bewusstsein von der Bedeutung dieses Themas auch bei den Hochschulleitungen gibt. Es besteht kein Anlass zu der Befürchtung, dass wir durch die Freiwilligkeit der Vereinbarung wieder zu dem Zustand vor dem Rahmenkodex zurückkehren. Die Freiwilligkeit ist wichtig, weil es ein echtes Commitment vor Ort erfordert und ein gutes Zeichen für die Idee der vertrauensvollen Zusammenarbeit ist.

Die Fragen stellte Berthold Paschert.

Fotos: rohulya, en.joy.it / photocase.de

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